Главная > Аналитика

Особенности развития российского рынка складкой логистики. Основные ошибки и риски реализации проектов

 

    Нашей компании Logistic Systems приходилось работать с проектами разного уровня, с компаниями - заказчиками с высоким уровнем понимания конечной цели и сложности задач по реформированию логистической системы и начинающими, амбициозными предпринимателями,   надеющимися, что всё реализуется консультантами  без их усилий и глубокой вовлеченности. Среди наших Заказчиков были компании с различным  уровнем менеджмента и, как следствие,  с различной по полноте и достоверности  статистической и другой, необходимой для анализа операционной информацией, качественно  характеризующей логистическую систему. Мы научились «вытягивать» «максимум» из «минимума» и хотели бы в условиях очередного  кризиса поделиться своими знаниями с теми, кто готов продолжать борьбу на конкурентном /кризисном рынке.

 

   Наши наблюдения показали, что  только 5% всех проектов, связанных с реинжинирингом складской логистики  достигали своих целей, т.е. заканчивались в  запланированный срок при заданном  бюджете и главное c запланированными  показателями  KPI  функционирования складской технологии.

 

   Анализируя проекты прошлых лет, в которых участвовала наша компания, некоторые проекты  наших партнеров или даже конкурентов,  мы  постарались систематизировать  все основные причины, влияющие на  конечный результат проекта и вот основные из них:

 

  • Неправильное определение целей и задач проекта;
  • Отсутствие реального опыта в реализации складских проектов;
  • Неправильная иерархия работ;
  • Нарушение последовательности этапов проекта;
  • Отсутствие необходимых этапов проекта, влияющих на качество конечного результата;
  • Отсутствие необходимого финансирования  проекта;
  • Отсутствие квалифицированных кадров внутри компании Заказчика для работы в проекте и в постпроекте;
  • Конфликт приоритетов у сотрудников Заказчика между основной операционной деятельностью и работой в проекте;
  • Низкая организация взаимодействия между проектными группами Заказчика и Исполнителя;
  • Несвоевременность принятия решений по изменениям, возникающим в ходе реализации проекта;
  • Отсутствие необходимой и достоверной исходной информации для проекта;
  •  Расхождение интересов  топменеджмента  компании и акционеров (собственников);
  • Ошибка в выборе подрядчика.

 

    Как вы понимаете, каждая из перечисленных причин может быть детально развернута и проанализирована и каждая из них  имеет свои пути решения и уже наработанные методики, которые мы применяем при реализации новых проектов, стараясь   достигать конечного результата - эффективно функционирующего складского комплекса с конкретными показателями KPI.

 

    Как мы все понимаем, российский бизнес довольно молодой, а активное развитие складского сектора в России  началось только в начале 2000 годов. Очевидно, что реального опыта в реализации сложных  проектов в области складской логистики очень мало, не каждая компания может похвастаться двумя или тремя серьезными проектами, которые включают в себя весь  перечень этапов, начиная с концепции и заканчивая внедрением технологии грузопереработки на новом или модернизированном объекте. По большей части можно говорить о проектах модернизации  или адаптации на  уже построенных объектах, которые включали в себя, конечно,  не все  этапы,  и в силу своей сложности почти  никогда не достигали своих основных целей - сроки, стоимость, эффективность.  Анализируя достаточно большое количество проектов, в том числе общаясь с непосредственными инициаторами или исполнителями,  мы сделали  вывод, что  опыт,  накопленный специалистами  при реализации такого рода проектов в России имеет большое количество изъянов, так называемых «пропусков», которые происходили в связи с отсутствием у многих  исполнителей и других  участников проекта (финансисты, строители, директора по логистике, начальники складов, специалисты по запасам и закупкам )  специализированных  знаний   в области управления проектами, технологий грузопереработки, ИТ-технологий и  главное в реальном желании их приобретать. Как ни печально, но даже специалисты,  имеющие необходимые знания  и опыт,  не всегда могут в полной мере применить их на практике, зачастую сталкиваясь с непониманием со стороны своих руководителей, коллег или  откровенным нежеланием понимать, т.к. это противоречит чьим-то корыстным  интересам. Да,  к сожалению, нужно признать, что корыстные интересы некоторых участников проектов  присутствуют изначально и нужно это четко понимать, а также   учитывать  это при оценке рисков проекта. Подводя некоторый итог,  можно сказать следующее:  системного опыта, накопленного в российских  компаниях, пока недостаточно для  эффективного подхода к реализации сложных проектов в области складской логистики, по большей части он сосредоточен в консалтинговых компаниях и у специалистов, которые становятся объектами охоты хед-хантеров. Одна из важных рекомендаций, которую по этому вопросу можно дать  собственникам и лицам, принимающим решения -  повышайте свою квалификацию в области управления проектами, изучайте основы логистики и технологии грузопереработки!

 

     Так получилось, что многие руководители российских компаний не любят и не хотят  читать емкие по объему аналитические  отчеты, что зачастую приводит к работе «на коленках» и к принятию интуитивных решений. Сложно определить точные причины такого отношения, т.к. иногда они связаны с отсутствием времени, собственники часто вовлечены в активную операционную работу компании и фактически являются заложниками вечного коллапса, но это вопрос того, насколько правильно  выстроена организационно-штатная структура компании и насколько эффективно функционирует  регулярный менеджмент. Иногда они имеют негативный опыт изучения различных  отчетов, некачественно подготовленных и содержащих большое количество «воды» и обобщений, что также приводит к нежеланию тратить на их изучение свое время. Общаясь в рамках переговоров с некоторыми владельцами,  чувствуется  их  усталость от бизнеса, когда  после динамичных 2000-х  за 10-15 лет рынок стал насыщенным и усилилась реальная конкуренция,  к которой многие были не готовы, когда вовлеченность в процессы ручного управления компаниями стала  достигать предельных возможностей, а многие компании так  и не научилась жить самостоятельно, без своего создателя и вдохновителя.

 

  Хочу привести один характерный обобщённый пример из нашей практики. Это проблема встречалась  во многих  наших ранних проектах, и существенно влияла на результат. Мы начинали работу по анализу существующей технологии грузопереработки на складском объекте, с целью выявления узких мест и разработке  более рационального решения. Это серьезный анализ всех основных параметров существующего решения, который конечно занимает время и требует значительных усилий. Параллельно заказчик, не согласовывая с нами  запустил  проект выбора и внедрения системы управления складом (WMS). В результате была нарушена иерархия и последовательность этапов, что привело к конфликту в проекте, т.к. наши решения, основанные на технико-экономической оценке разошлись с предложениями, которые были реализованы интегратором WMS и которые были основаны на «best practices» других компаний и не имели под собой качественных обоснований, учитывающих специфику бизнеса Заказчика. Что получаем на выходе:

 - конфликт между участниками проекта

 - потеря времени и денег участниками проекта

 - не завершенный в срок проект

 - потеря доли рынка для всех участников проекта.

 

   Кадры решают все! Банальная, почти затертая фраза стала вновь ключевой  и актуальной.  Мы считаем, что это основа любой компании, особенно вовлеченной в процесс своего развития и совершенствования. Я думаю, не нужно  никому доказывать успешность и эффективность известных западных компаний, которые умудряются держать на российском рынке лидерство при легальных, белых схемах своей работы. Достаточно посмотреть на их принципы и методики  работы, чтобы понять, что в основе лежит хорошо выстроенная система бизнес-процессов и  взаимоотношений между конкретными специалистами в рамках регулярного и стратегического менеджмента. В процессе переговоров с компанией, которая запрашивает консалтинг в области логистики, нам, как специалистам,  достаточно понять наличие и главное значения основных  показателей деятельности (KPI), в данном случае складском, чтобы определить уровень развития  этого логистического  звена компании и определить  перспективы реализации проекта. 

 

     Хотелось бы в заключении отметить еще одну особенность развития российского рынка  складской логистики, частично объясняющая пример конфликта в проекте, приведенный чуть выше.  Вместе с ростом количества различных складских подразделений  и 3PL операторов  начали активно развиваться и другие  сопутствующие бизнесы,  такие как программное обеспечение  для складов (WMS) , стеллажное  и подъемно-транспортное оборудование и прочие, необходимые для функционирования  складского комплекса сегменты. В каждой из таких компаний развивались компетенции, связанные с продажей оборудования или услуг для потенциальных заказчиков (складов),  но, к сожалению, многие специалисты в таких компаниях,  не имея специализированного образования и достаточных компетенций,  пошли по пути  наименьшего сопротивления  выстраивая  модель некомпетентных и часто коррупционных продаж, т.к. их бонусы,  конечно,  были увязаны с объемами продаж. В результате мы получили на рынке большое количество проектов с плохими показателями по срокам, стоимости и эффективности функционирования.  Европейские и многие американские  компания, работающие в секторе  складского бизнеса имеют богатую историю и некоторые из них существуют  уже более 70-80 лет, поступательно развиваясь  и отвечая на запросы реального бизнеса, они вносили и вносят серьезный вклад в развитие и совершенствование рынка и экономики своих стран. Мы пока  в основном только перенимаем их опыт и пытаемся интегрировать чужие решения в совершенно другую по ментальности  бизнес-среду. Конечно,  нельзя говорить, что все проекты у нас  имеют негативный окрас, но пока говорить о коренном переломе рано, т.к. заложенные  правила, методики и тенденции быстро не меняются, для этого нужно пройти долгий путь борьбы, разочарований и в конечном итоге побед, которые  стимулируют  всех участников  рынка  перенимать положительный опыт лидеров и победителей.


 

 


   


Формы запроса

Новости