Главная > Аналитика

«Логистика может существенно снизить издержки»


Где искать источники логистических потерь
Что дает контроль логистических показателей
Как оценить эффект от сокращений персонала

 


Последнее время взоры владельцев и топ-менеджеров обратились к возможностям логистики как ресурса, способного в значительной степени влиять на основные показатели финансово-хозяйственной деятельности. Попытаемся обобщить меры, которые могут быть предприняты компаниями для максимального использования возможностей логистики в ситуации кризисных ограничений.

 

В статье мы будем рассматривать возможности для руководителей отделов логистики российских (как по капиталу, так и менталитету руководства) компаний.
Сегодня им необходимо достаточно быстро провести ревизию имеющихся ресурсов и оценить изменения основных показателей, таких как:
– удельные стоимости транспортировки единицы товара, его хранения и складской обработки;
– уровни и нормативы запасов, коэффициенты оборачиваемости в различных звеньях потокопроводящей цепи;
– производительность труда;
– потери;
– административные расходы.
Притом что доля логистических затрат от оборота может составлять в различных отраслях от 10 до 30%, наиболее вероятными выводами из этого анализа будут:
– необходимость изменения условий сотрудничества с существующими поставщиками логистических услуг либо использование новых, оценка возможности перехода на аутсорсинг складских и транспортных услуг;
– оценка необходимости транспортных схем и использования других видов транспорта;
– поиск российских поставщиков товаров и услуг взамен иностранных;
– необходимость сокращения складских и транспортных ресурсов;
– оценка необходимости изменения оргструктуры и сокращения персонала.


Контролировать товарный поток


Значительная часть логистических затрат (до 80%) – это затраты на закупку логистических услуг. Кризис заставил компании пересмотреть отношения с партнерами. Падение рынков уменьшает оборот ваших партнеров, в том числе и за счет вашей компании. Сокращение объемов закупаемых услуг приводит к необходимости поиска вашим партнером, для которого ваша компания была, возможно, эксклюзивным заказчиком, новых возможностей. Но теперь и вы не так тесно связаны с ним и понимаете, что безболезненно для существующих отношений можете строить новые с другими. Критерием будет соотношение цены и качества услуг. Обращая внимание на требуемое качество услуг, следует оценить необходимый уровень обслуживания покупателей. Если покупателю сегодня не требуется прежний максимальный уровень в 95%, то его снижение даст высокий, нелинейный эффект уменьшения запасов.
Принципиальным фактором, влияющим на возможность увеличения объема продаж в период кризиса, является расширение зоны управления и контроля над товарным потоком на пути от закупок сырья до конечного потребителя. Сегодня значительно сократилась маржа, и компания-производитель или импортер уже не готова делиться ее частью с посредниками. Ситуация подталкивает к тому, чтобы компания активнее участвовала в доведении своего товара до потребителя. Сегодня значительно сократилась маржа, и компания-производитель или импортер уже не готова делиться ее частью с посредниками.
Наиболее характерным примером будет организация доставки товара до потребителя вместо самовывоза и продажи посредникам (трейдерам). Компания берет на себя управление дополнительным звеном цепочки поставок и управляет добавленной стоимостью на более длительном участке движения товара. При этом не несет дополнительных расходов (перераспределяет нагрузку на имеющиеся ресурсы) и получает возможность предложения товара покупателю на его территории.
Для этого могут быть пересмотрены старые и установлены новые отношения с поставщиками транспортных и складских услуг. Например, можно договориться о том, что экспедиторская компания обеспечивает отправку ваших товаров не только железнодорожными вагонами, но и контейнерами меньшей вместимости при сохранении той же стоимости за доставку 1 кг. Плюсов здесь два. Во-первых, даже крупные покупатели в нынешних условиях хотели бы иметь возможность получать товар меньшими партиями, во-вторых, если ваша компания занималась лишь крупным оптом, она имеет возможность при тех же расходах продать товар новым, более мелким покупателям, не готовым осуществлять самовывоз со склада продавца.


Выявить и устранить источники потерь


Необходимо критично отнестись к анализу потерь. Прежде всего – разделить нормативные и сверхнормативные.
Если сверхнормативные потери, возникшие при хранении и складской обработке, превышают 0,2% от оборота (ориентировочная цифра, применяемая в компаниях, обрабатывающих штучные товары FMCG), то следует задуматься об изменениях в технологии. То же относится и к транспортировке.
Поиск причин следует проводить в следующей последовательности: на основании нормативных документов поставщика или технолога определить реальную долю нормативных потерь, выявляемых при приемке на складе.
При этом может выясниться, например, недостаточное качество организации приемки сырья от поставщика, то есть брак поставщика пропускается на склад без соответствующей фиксации в документах. Если выяснится, что реальная доля брака в поступающем на склад товаре не соответствует нормативу, следует задавать вопросы поставщику или производству.
Далее следует проанализировать технологию хранения и складской обработки и выявить точки возникновения потерь. Например, если при хранении товары ставятся друг на друга, то со временем может произойти продавливание упаковок. В этом случае может быть достаточно изменить технологию складирования, устанавливая картонные прокладки между слоями.


Наладить связь с соседними отделами


 

В стоимости продукта, попавшего к конечному потребителю, до 70% составляют расходы на логистику, то есть связанные с хранением, транспортировкой, учетом, упаковкой и другими операциями. До 50% активов могут составлять запасы. Эти данные должны привлечь внимание руководства компании к возможности проведения организационных и технологических изменений ради повышения эффективности реализации логистических функций.
В первую очередь это построение или ревизия системы отчетности для повышения качества управления. Например, введение контроля показателей, связанных с доставкой товаров в сетевые магазины. Если до этого вы обладали усредненной статистикой стоимости доставки заказа по всем каналам сбыта, то, начав получать информацию отдельно по доставке в сети, можете сделать вывод, что раньше мерили «среднюю температуру по больнице». Может оказаться, что стоимость доставки в сетевой магазин за счет особых требований сетей по упаковке, загрузке, времени доставки, а также длительных простоев при разгрузке окажется в несколько раз выше стоимости доставки аналогичного количества товара несетевому клиенту, находящемуся на соседней улице. В таком случае следует наладить отдельный учет количества заказов, доставляемых на одном транспортном средстве в сетевые магазины, их стоимости, массогабаритных характеристик, времени работы транспорта. Так вы получите и более объективные данные по маржинальному доходу таких продаж.
Для компании, занимающейся импортом товаров, можно использовать следующие группы затрат:
– связанные с закупкой и обработкой товара до границы РФ;
– связанные с поступлением товара на территорию РФ;
– связанные с хранением и складской обработкой товара на складах компании;
– связанные с хранением и складской обработкой товара на складах сторонних организаций;
– связанные с обработкой информационных потоков, административные расходы;
– на транспортировку товара по городу обслуживания, пригородам и в регионы.
Это только группы. Самих показателей может быть несколько десятков. Руководитель логистического подразделения должен добиться понимания руководства, что для сбора этих показателей необходимо выделять ресурсы и систематически получать информацию от других подразделений.

 

Передать управление в одни руки


Степень централизации управления логистическими функциями компании – задача исключительно индивидуальная для каждой компании. Тенденция внедрения процессного управления (то есть отношения к деятельности организации как к системе выполняемых процессов, а не как к выполнению подразделениями набора функций) ведет к созданию более «плоских» управленческих структур. Например, у компании-производителя должны быть
скоординированы функции:
– планирования продаж и маркетинга;
– планирования производства;
– управления запасами и закупками сырья и комплектующих;
– управления запасами готовой продукции и ее распределения.
Они могут выполняться различными отделами (отделом закупок, продаж, производственным, транспортным, складом). Руководитель компании в этом случае выступает в роли управляющего и координирующего логистические функции. Если роль логистики в создании ценности товара низка, то такая ситуация вполне допустима. Но когда компания работает на рынке FMCG и до 95% жизненного цикла
товара от закупки сырья до продажи конечному потребителю приходится на логистические операции, необходимо привлекать специалиста в логистическом менеджменте и делегировать ему полномочия и ответственность.


Обеспечить связь центра с филиалами


Для большей гибкости управления компанией необходимо проводить модификации информационной системы. Значительная роль информационной системы в повышении производительности труда и снижении влияния человеческого фактора подтверждается существующим высоким спросом на специалистов в области информационных технологий. Если ваша компания имеет территориально удаленные подразделения, сейчас самое время их интеграции в общее информационное пространство с использованием internet-технологий.
Затраты с использованием имеющихся специалистов могут составить лишь командировочные расходы. При этом важно правильно сформулировать задание, учитывая, что бизнес-процессы в удаленных подразделениях отличаются от процессов в головной компании. Например, производитель со своего завода отгружает только крупным оптом по предоплате и самовывозом. При этом он владеет сетью торговых представительств со складами, торгующими в розницу. В первом случае заказы покупателей проходят стадии: согласования, запуска в производство, собственно производства, комплектации, кратковременного хранения и отгрузки. При розничной продаже в филиале требуется прогнозирование спроса по региону обслуживания в целом, создание товарных запасов, не привязанных к конкретным заказам, реализация возможности оплаты наличными средствами, готовность к обслуживанию гораздо большего количества клиентов. В таком филиале значительно больше логистики. Таким образом, нельзя будет просто перенести имеющиеся решения, реализованные для головной компании, на филиалы.


Определить необходимое количество персонала


Весьма популярными решениями, направленными на уменьшение затрат в первые несколько месяцев проявления последствий кризиса, были технически легко реализуемые сокращения персонала без расчета возможностей перегруппировки сил и изменений в оргструктуре. Сокращения продолжаются по сей день. При принятии решения о сокращениях и проведении соответствующих расчетов следует учитывать возможность использования имеющегося персонала для реализации новых направлений в логистической деятельности. Надо помнить, что не все сотрудники полностью взаимозаменяемы, могут заболеть, должны уходить в отпуск, необходимо соблюдать технику безопасности и т. п. В любом случае снижение затрат на персонал путем сокращений не будет прямо пропорционально снижению товарооборота (при сокращении товарооборота на 50% нельзя сократить персонал тоже на 50%).
Для оценки эффекта от проведенных сокращений рассчитайте производительность труда работников, выполняющих определенный перечень операций. Сравнив расчеты на период до и после сокращений, вы сможете оценить произведенный эффект. Если производительность возросла более чем на 25%, то дальнейшие сокращения вряд ли возможны.
В любой организации персонал является наиболее ценным ресурсом с большой инерцией его качественного восполнения. При принятии решений об изменении численности персонала многие компании идут по пути переложения пессимистических прогнозов продаж на бюджет и, в частности, на фонд оплаты труда. При этом они не учитывают возможность изменения структуры логистических затрат и реализации новых направлений, таких как коммерческое использование избыточных складских и транспортных ресурсов, проектов информатизации, новых условий сотрудничества с поставщиками логистических услуг.
Расходы на логистический персонал для компаний FMCG-рынка составляют 10–20% от суммы логистических затрат, так что, сократив даже половину расходов на персонал, получим эффект, эквивалентный увеличению оборота на 1–3%, что заметно меньше, чем отклонение фактических от плановых показателей того же оборота в период кризиса. Прежде чем отрезать, необходимо семь раз отмерить.

 

Виктор Задков
Независимый эксперт

 

 

 


   


Формы запроса

Новости